При составлении пар стоит учитывать так называемый «эффект дедушки »: явление, когда при увеличении разрыва в возрасте между наставником и учеником эффективность наставничества возрастает. Т.е. лучше поставить в пару «бэби-бумера» (человека предпенсионного возраста) и вчерашнего студента, чем заменить любого из них на сотрудника среднего возраста. Причины следующие:
- Между сотрудниками с такой большой разницей не будет конкуренции.
- Совсем «зеленому» сотруднику будут подробно объясняться все детали (наставник не будет делать предположений, что ученику уже что-то известно).
- Молодые неопытные ученики старательно записывают все за наставником, а это значит, что:
- эти записи можно потом использовать для обучения других людей, если правильно их оформить и поместить в базу знаний;
- если наставник потом проверит за учеником записи в базе знаний, это станет возможностью для второго круга обучения;
- такие ученики учатся качественнее, т.к. их участие в процессе более активное;
- они рассматривают эти записи как свой «актив» и потому более склонны повторно возвращаться, перечитывать и использовать эти знания.
И главное условие: окончательное решение об участии в программе всегда принимают сами кандидаты. Участие должно быть добровольным.
В следующей заметке мы поговорим о том, чему нужно обучить участников программы перед тем, как они приступят к совместной работе.
UPD 14.11.2016: Зачем наставнику учиться?
Недостаточно просто свести наставников и учеников. Для того чтобы программа была эффективной, нужно обучить их ряду навыков. Например, Дэвид ДеЛонг в своей заметке делает акцент на том, что наставников необходимо обучить тому, как правильно организовывать встречи со своими учениками:
Эта простая подготовка поможет сэкономить время при встрече с учеником и не перегрузить его лишней информацией (которой в голове у наставника очень много).
Также не лишним будет познакомить наставников с навыками активного слушания, и .
Однако и учеников тоже нужно готовить – в частности, обучать навыкам самооценки и планирования своего обучения (выявлять пробелы в своих знаниях, создавать заранее список вопросов и проблем, с которыми они обратятся к своему наставнику), интервьюирования и «извлечения знаний» (как задавать открытые вопросы, проводить анализ коренных причин и т.п.). Если в вашу программу вовлечены особо опытные пожилые сотрудники, которые вот-вот уйдут на пенсию, возможно, ученикам стоит фиксировать полученные ценные знания в виде заметок в корпоративной базе знаний. Тогда их нужно обучить, как правильно составлять и размещать такие заметки, чтобы они могли быть основой обучения других сотрудников компании.
Если на этапе планирования вы выбрали тип программы «удаленное наставничество», возможно, понадобится дополнительное обучение участников работе с тем программным обеспечением, которое вы планируете использовать для коммуникаций.
Участникам будет удобно, если вы подготовите для них руководство с ответами на основные вопросы и чек-листами для самооценки. Внимательно отслеживайте ход программы и, при необходимости, проводите дополнительное обучение, если видите, что участникам не хватает каких-то навыков для более эффективного взаимодействия. О мониторинге программы подробнее мы поговорим в следующий раз.
UPD 16.11.2016: Мониторинг и оценка программы наставничества
И в заключение хочу познакомить вас с одним успешным кейсом по созданию программы наставничества от Дэвида ДеЛонг (по ссылке – файл pdf).
В кейсе рассмотрена ситуация, сложившаяся в лаборатории химических исследований Boulder R&D Center. Лаборатория теряла критически важные знания с уходом старших сотрудников на пенсию. Ситуация стала угрожающей, когда из-за потери ряда компетенций встал вопрос о возможном срыве ряда важных контрактов.
С помощью консультантов была разработана программа, включавшая 4 этапа:
- Обучение навыкам наставничества.
- Реализация ряда проектов, в ходе которых можно применить вновь приобретенные навыки.
- Ревизия стратегических целей лаборатории, чтобы выявить риски разрывов в специфических знаниях и потенциальных потерь навыков и расставить приоритеты по передаче знаний.
- Распространение результатов пилотного проекта среди остальных отделов лаборатории.
Около 60 сотрудников лаборатории прошли обучение, в ходе которого:
- Определили свои роли и ответственность в качестве наставников, учеников и руководителей.
- Прояснили лучшие способы коммуникации в течение рабочего дня.
- Разбили выполняемую работу на небольшие управляемые участки и определили, чему учить.
- Составили измеримый план по передаче навыков.
- Определили личные стили обучения учеников для организации более эффективного учебного процесса.
- Определили вопросы, задавая которые можно убедиться, что знания усвоены учениками.
Важные моменты, которые отметила руководитель лаборатории:
- Обязательно необходимо расставлять приоритеты по передаче знаний с учетом стратегических задач организации.
- Для компании, в которую вливается много молодых сотрудников, важно разработать протокол обучения, который позволит им максимально быстро включиться в работу.
- Реализация пилотного проекта привела к тому, что в компании постепенно начала меняться организационная культура. Теперь старшие сотрудники были более настроены на обучение младших коллег. Они пользовались любым удобным случаем, чтобы что-то объяснить и показать – вне формальных программ наставничества, в рамках своей повседневной работы. В свою очередь, молодые сотрудники овладели навыком «поиска экспертов»: они стали без труда находить старших коллег, к которым можно обратиться с тем или иным вопросом.
Дополнительным результатом реализации проекта стало снижение текучести кадров – молодые сотрудники стали реже увольняться из лаборатории, т.к. видели для себя перспективы развития.
NB. Важная тонкость этого кейса: определение критических областей знаний с учетом стратегических целей компании была сделана не до реализации пилотных проектов, а после . Это связано с тем, что было трудно сразу выявить, чему конкретно надо доучивать молодых сотрудников. В ходе реализации одного из проектов, например, выяснилось, что ряд молодых сотрудников в колледже получил слабую подготовку по статистике, и этот разрыв надо закрывать. Классический подход управления знаниями подразумевает, что оценку знаниевых активов нужно делать в первую очередь, а уже на ее основе составлять программы наставничества. Но в жизни не все так просто, как в книгах, и на практике правильно не так, как правильно, а так, как работает. Вывод – не бойтесь отходить от канонов и экспериментировать:-)
Эти шесть шагов лежат в основе любого грамотно построенного процесса обучения. В любом возрасте. В любом обучении. Она подходит для родителей, которые хотят научить своего ребенка чему-то, и чтоб ему это нравилось. Ее же я кладу в основу тренинга, где сотрудники-эксперты с большим опытом работы учатся становиться наставниками.
Схема построена на психологии обучения, и пропуск любого шага приводит если не к отсутствию результата, то к некоторому «дефекту»: отсутствию мотивации , отрицательному отношению к действию, повторяющимся ошибкам и т.д. Продолжительность этапа определить просто: как только случилось то, что должно было случиться на нем, - только тогда переходим к следующему. То есть, на этапе мотивации нельзя сказать: «Значит так, все уже поняли, как это круто, переходим на следующий этап!» Нет. Так не работает. Обучаемый и правда должен эту мотивацию почувствовать и проявить. И тогда уже смело переходим на следующий этап.
Так вот эти 6 шагов.
Первый этап - мотивация
В психологии этот этап называют «создание мотивационной основы действия». Задача простая и сложная одновременно: сделать так, чтобы тот, кого мы собираемся учить, этого ЗАХОТЕЛ. И все!
Приведу два примера.
Когда я своего младшего сына мотивировала начать тренироваться по плаванию (это было как раз тогда, когда его выгоняли из школы за неуспеваемость), он сначала воспринял эту идею «в штыки». Это нормально для неуспешного мальчика в 13 лет. Но я показала ему видео старта Босфор. Несколько раз. И я рассказывала, как же круто полететь туда! Настоящее приключение! Мы вместе смотрели, где расположен Босфор на большой карте. Потом мы в течение пары недель вспоминали, как его хвалила тренер, когда ему было 8 лет. И как у него здорово получалось. Нашли какую-то старую медальку за 3-ий юношеский разряд. Потом узнали, что есть очень крутой бассейн с морской водой. И он будет туда ходить сам, без меня, что важно для 13-ти летнего мальчика. Еще и по взрослому абонементу. Купили энциклопедию про самые интересные заплывы в мире. Вспоминали, как он любил море в детстве и даже на вопрос, как его зовут, все время отвечал: Женя-капитан…
Поверьте, у взрослых все так же. Мой тренер приехал в Цюрих через пару дней после прохождения им гонки Swissman, чтобы откатать со мной трассу моего первого полного Ironman. А так как я ехала ооочень медленно тогда, он пять часов кряду рассказывал мне про гонку. Про Альпы. Про свои впечатления. Про то, что обязательно поедет туда еще раз. Про то, что это недалеко от моей любимой Лозанны. И про то, какой это вызов! А потом выслал ссылку на фильм, который я засмотрела «до дыр». Просто уже не могла оторваться.
Это требует времени и усилий, личной энергии и понимания мотивации другого. И этот этап чаще других пропускают. И потом… «они не хотят учится». А что вы сделали, чтобы захотели?
Этап второй - показать в целом и в деталях
В психологии это называется «создание ориентировочной основы действия».
Представьте, что вы едете по навигатору, а он показывает только вперед метров на триста. Предположим, там перестала работать функция «показать весь маршрут». То есть, у вас в голове нет общей картинки, вы видите только то, что перед носом. И даже не видите, сколько вообще ехать. Езжай просто, куда показывают, и не думай! Для человека такая ситуация неприятна. Для обучения – недопустима.
Тот, кого мы учим, должен увидеть все действие целиком. Весь процесс целиком, всю картинку целиком. Представить и четко знать критерии оценки каждого этапа и всего действия целиком. И сроки, реальные для овладения ими. Можно рассказать: сначала это, потом это, а через три месяца – вот это. Но лучше – показать. Когда тренер пишет мне новую программу, то он обязательно ее показывает. Обращая внимание на все мелочи. Начиная с того, из какой позиции берем штангу, и заканчивая углом сгиба каждого сустава в каждом движении.
Надо, чтобы у человека возникла общая детализированная картинка действия целиком и его отдельных компонентов последовательно. Даже в изучении языка или чтения: какие будут этапы, буквы, слоги, слова, предложения, стишок, сказка. И все с реальными сроками!
Третий этап - совместное действие
Это очень важно. Когда родители жалуются, что ребенок не любит читать, я всегда спрашиваю, что и сколько читаете вместе. Часто это тоже пропускается. Совместное действие оставляет ответственность на обучающем - ученику нужна поддержка. И коммуникация всегда очень ценна сама по себе. Сколько надо вместе, столько и делайте вместе (не подменяя, конечно, обучение коммуникацией).
Играть вместе. Читать вместе. Вместе чинить машину. И мыть посуду. И пироги печь. И убираться вместе. И это очень-очень важно для ребенка, когда мама встает с ним на ролики. Или переплывает Босфор. И не просто в процессе, а объясняет ребенку каждый шаг. И начинать надо не с Босфора, а именно с этого первого совместного шага. Простого. Который получится и доставит радость обоим.
У меня был большой период в триатлоне, пока навыки не автоматизировались и техника не устоялась, когда совместные тренировки с тренером занимали от 80%, постепенно уменьшаясь до однозначной цифры.
Четвертый этап - он делает под вашим наблюдением
Это - первая самостоятельная попытка что-то сделать. И ваша поддержка в виде присутствия, в виде похвалы, в виде коррекции по ходу действия. Вы все время рядом. Но уже не действием, а словами, поддержкой, адекватной обратной связью помогаете ему сделать первый самостоятельный шаг. Комментируя. И прося комментировать его. И радуясь малейшему успеху. И подсказывая, как лучше, как правильнее. Вы работаете его зеркалом. Говорящим и советующим зеркалом. Приготовьтесь! Иногда этот этап бывает длинным. Пока шажок рядом с вами не делается правильно - и не просто сделан правильно один раз, а повторен три раза без ошибки! - то никакой надежды, что потом сам поймет и разберется со временем. Наберитесь терпения!
Пятый этап - первый самостоятельный результат
Стоп! Еще не результат в полной мере. Просто вы уже не видите, как он этот шаг делает. Но он уже может его, этот промежуточный шаг, сделать сам. И принести вам какой-то результат. Очень-очень промежуточный. Вот почему в триатлоне так важны короткие первые старты, с которыми человек точно справится неплохо. Важно, планируя это первое самостоятельно задание, быть уверенным в успехе.
Как мамы делают? Найдут в лесу гриб. Потом отыщут ребенка. И посылают его: пойди, дескать, вон туда и внимательно под всеми ёлочками сам поищи. Нет ли там чего?!?)
У взрослых все не так романтично. Но если вы – наставник, то задание такое надо давать не потому, что оно критически важно, и без него рухнет весь многомесячный проект. Нет. Это должно быть задание, где человек будет скорее всего успешен, а возможный неуспех не будет иметь мирового масштаба. Потом следующее задание по следующему шагу…
Шестой этап - контроль по результату
Это тоже важный этап. Это еще не та ситуация, когда человек уже сам пошел существовать с навыком автономно. Нет. Вы ставите ему задачу. Даже не задачу, а цель. И у цели есть измеритель. И он уже не про то, КАК человек что-то делал. А про ЧТО – про конечный результат. И уже только если результат не соответствует эталону (который, конечно, определен заранее, еще на втором этапе), тогда уже делаем шаг назад – к отдельным этапам. Возможно, ошибка на каком-то конкретном шаге. А если непорядок и там – то еще отматываем… и так опять может дойти до мотивации. Ведь чаще всего, на любом бизнес тренинге, на любой детско-родительской консультации – одно и тоже: «Причина низких результатов - в низкой мотивации.» Так и хочется сказать: «Так с нее же надо было начинать!»
Хорошая новость в том, что начинать никогда не поздно. Никогда. И вторая хорошая новость в том, что не только тот, по отношению к кому мы сделали эти шаги, будет мотивирован и результативен. Наша собственная мотивация от того, что успешен тот, кого мы учили, ВСЕГДА выше, чем когда что-то получилось у нас самих.
- Мария Колосова - бизнес-тренер, создатель двух успешных бизнесов;
- многократный финишёр гонок на выносливость Ironman
- Автор книг "Транзитная зона", "Ты можешь больше"
- человек, всю жизнь профессионально ищущий ответ на вопрос о человеческой одарённости и ставящий себе самой цели, выходящие за границы обыденного.
Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).
- Как преодолеть страх перед новой работой?
- Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
- Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
- Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?
Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе
Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .
Критерии завершения адаптации
Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса адаптации.
Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:
- усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
- владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
- выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.
По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.
Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.
Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.
Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.
Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию
Основная задача этапа введения сотрудника в организацию - освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не предусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль должности и оценивать вместе с остальными параметрами.
Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам - знание стан артов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно - используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода
Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности
Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.
Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.
Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.
Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:
- провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;
- выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
- расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
- дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
- разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык - то есть что именно можно наблюдать).
Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития.
Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения.
Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения - выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.
Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.
Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.
Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.
Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата
Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего Периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.
Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:
- финансовый - доход, прибыль, стоимость, издержки;
- количественный - объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
- временной - своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
- качественный - изменение в поведении клиентов, инновации;
- эмоциональный (показатель отношения) - отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.
Основные требования к критериям оценки:
- критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;
- достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
- критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;
- критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника.
Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.
Оценка эффективности процесса адаптации проводится в следующих направлениях:
- оценка эффективности новичка;
- оценка эффективности службы по работе с персоналом;
- оценка эффективности работы наставников и тренеров;
- оценка актуальности и эффективности плана адаптации.
Оценка эффективности новичка в период адаптации
- Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации.
- Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации.
- Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации.
- Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний
- Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании
- Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов
- Оценка нового сотрудника по компетенциям
Оценка эффективности службы по работе с персоналом
- Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации.
- Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника
Оценка эффективности работы наставников и тренеров
На данном направлении следует оценить качество и эффективность работы тренеров и наставников (об этом рассказано выше).
Оценка актуальности и эффективности плана адаптации
Система адаптации является живой системы и со временем могут произойти изменения в бизнес-процессах компании, что может повлиять на актуальность тех или иных мероприятий, формат их проведения или информационное наполнение (к примеру отменены или изменены важные регламенты), такие моменты необходимо отслеживать и вовремя вносить изменения в концепцию составления плана адаптации.
Важно провести оценку результатов адаптации нового сотрудника со стороны коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность организации самого процесса адаптации.
Показатели эффективности адаптации
Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:
- систему адаптации в целом;
- процесс адаптации конкретного сотрудника;
- конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.
Для оценки эффективности используются два типа показателей:
- объективные показатели;
- субъективные показатели.
Объективные показатели
Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:
- сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата.
- процент продлений испытательного срока.
- процент обученных наставников.
- процент уровня навыков наставника.
- лёгкость восприятия (усвояемость) материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.
- и т.д.
Субъективные показатели
Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.
Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.
- Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям) . Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
- Стоимость подготовки наставника (по профессиям) . Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
- Количество должностей, охваченных системой адаптации . Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
- Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям) . Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками - важно, чтобы работала сама система.
- Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
- Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам . Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.
Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.
Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника
Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.
В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.
- Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.
- Наблюдение.
- Интервью:
- беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
- беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
- интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.
- Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.
- Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).
В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.
- Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?
- Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
- Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
- Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
- Кто выбирает наставника для нового сотрудника?
- Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
- Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
- Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
- Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
- Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?
Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно - при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.
В результате такого анализа можно получить следующую информацию:
- встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;
- сотрудник не ознакомлен со своей должностной инструкцией;
- сотрудник не представлен в коллективе;
- сотруднику не поставлены цели на испытательный срок;
- не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;
- некоторые из недавно пришедших сотрудников уже задумались о смене компании.
Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:
- снижение показателей эффективности подразделения;
- формирование нелояльного отношения к компании и руководству;
- повышение риска увольнения сотрудников в период испытательного срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.
Обязательно ли обладать сверхспособностями для того, чтобы общаться с духовными наставниками? И действительно ли речь идет только о тех наставниках, которые «выходят на связь» с потомственными шаманами или медиумами?
На самом деле все обстоит гораздо проще. Вы сами может ответить, кто такие наши духовные Наставники и выйти на общение с ними.
Может быть, вы уже общались с духовным миром, просто не догадываетесь об этом?
Из статьи вы узнаете, какие способы связи можно использовать с Духовным Миром.
Итак, вы решили выйти на связь с Духовным Миром. Что для этого нужно?
Известно, что в жизни ничего не делается просто так, для каждого события нужна причина. В общении с духовным миром такой причиной будет ваше внутреннее желание и готовность.
Как подготовиться к встрече с духовными Наставниками?
Поверьте в то, что можете видеть и слышать своих духовных Наставников! Для общения с духовными Наставниками не обязательно быть экстрасенсом или медиумом.
Если занимаетесь медитациями и умеете останавливать бег своих мыслей, — это умение поможет быстрей достичь результата. В каждом из нас уже заложен внутренний потенциал для контакта с Духовным Миром.
Сейчас уже не секрет, что можно натренировать свои экстрасенсорные способности. Просто всему свое время, место и готовность к этому. Поэтому мы все являемся потенциальными каналами для общения с Наставниками, просто забыли об этом…
Попробуйте сначала несколько иначе смотреть на события каждого дня.
Как это бывает часто? Полупроснуться утром, в спешке — завтрак, а может и без него, потом работа, учеба, дела, домашние заботы. Список у каждого свой, но смысл часто один. И даже, если встречается что-то интересное, то просто проходите мимо. Зачем думать об этом, если и так полно забот!
А если иначе? Замечать все, что происходит в вашей жизни каждый день? Быть может, вы уже не раз , но просто игнорировали это.
Кто нам помогает?
Единого мнения, кто является нашими духовными Наставниками, быть не может. Существует множество взглядов по поводу того, кто нам помогает. Каждый сам может
Можно обращаться к своему ангелу-хранителю или к Душе близкого человека. У каждого из нас свои духовные друзья, поступать следует так, как говорит сердце.
Как выйти на связь с Духовным Наставником?
1. Письмо
Автоматическое письмо приходит вам по каналам духовной связи, оно не является продуктом вашего разума, вашего земного мозга.
Автоматическое письмо — один из действенных способов связи с Духовным Миром. Если есть прямое и конкретное желание задать вопросы своим духовным Наставникам, то это как раз то, что нужно.
Для письма стоит настроиться — мысленно позволить себе записать все, что будет приходить, и что будет записывать рука (или руки на клавиатуре).
Со стороны это может показаться как общение с самим собой: спросил — записал. Но именно вы являетесь проводником для ответов из Духовного Мира.
Поэтому – займите удобное положение, мысли и заботы — в сторону, и обратите свое внимание внутрь себя. Последите за своим дыханием, чтобы лучше настроиться на приходящую информацию. И просто начните записывать все, что приходит как знание или в виде своеобразного монолога.
2. Молитва
Не пытайтесь контролировать процесс молитвы, она должна свободно течь, как любой важный разговор. Отдавайтесь своей молитве полностью, принимайте любые чувства и мысли, которые во время нее будут приходить.
Дорин Вёрче «Послания от ангелов»
Как уже говорилось, нет единого мнения насчет разделения духовных существ. Так же и в отношении молитв и религии. Кто-то часто обращается к иконам, посещает храмы и зажигает свечи, а кто-то совершенно далек от религии и не знает ни одного церковного праздника.
Молитвой можно назвать не только написанные тексты, которые зачитываются на служениях. Молитва – это послание из вашего сердца. И не так важен порядок слов, которые будете произносить. Важно то, с какими чувствами и мыслями это будете делать.
Мысленно или вслух произнесите свой вопрос, свою благодарность или пожелание, и поверьте, будете услышаны!
3. Рисунок
«В детском саду идет занятие по рисованию. Воспитательница подходит к девочке, которая увлеченно что-то рисует:
Что это ты рисуешь?
Но ведь никто не знает, как он выглядит!
Вот сейчас и узнают!»
Удивительно, но и рисование может быть способом общения с духовными Наставниками! Особенно успешно с помощью рисования можно создавать образы наших духовных друзей.
Также, по желанию и намерению, мысленно поставьте перед собой цель: изобразить на рисунке своего духовного Наставника или Наставников.
Может захотите ответить на определенный вопрос при помощи рисунка — нарисовать, как развернется какая-то ситуация, и это тоже возможно!
Мысленно попросите поддержки в своем деле, чтобы духовные друзья подсказывали вам и вели руку в нужном направлении. Часто из такого, на первый взгляд, непростого дела, рождаются целые произведения искусства!
4. Сон
Во сне мы становимся ближе к тому универсальному, истинному и вечному Я, которое прячется под покровом ночи.
Карл Густав Юнг
Сон и сновидения — часть жизни каждого человека. Если кто-то не помнит своих сновидений, тогда создается впечатление, будто их нет совсем.
На самом деле, физиология мозга говорит об обратном: мозг видит сны, вот только мы не всегда их помним. И это считается как раз вполне нормальным физиологическим процессом.
Но те, , могут подтвердить, что порой эти «ночные фильмы» бывают очень загадочными и многословными.
А все потому, что сновидения – это зеркало нашего подсознания и тонких душевных процессов. Следовательно — наиболее благоприятная возможность для общения с Духовным Миром.
Большинство людей за всю жизнь хоть раз видели во сне какого-то интересного персонажа, который говорил важные вещи …
Как правило, половина этих важных вещей наутро стирается из памяти … Кто-то, может, , а может, и с теми, кто живет сейчас.
Теперь представьте, что именно так и может происходить общение с тонким миром. Иногда духовным Наставникам наиболее просто общаться с нами через сон — большинство из нас еще верит в сны.
Вы можете сами позвать для общения во сне своего духовного Наставника.
Ложась спать, попросите, чтобы к вам во сне пришел кто-то из ваших близких духовных друзей. Вероятно, это произойдет не с первого раза. Возможно Наставники выйдут на связь другим способом.
Тем не менее, засыпаем мы каждую ночь, так может стоит попробовать?
5. Медитация
Самое главное в медитации — ты становишься ближе к своей подлинной сути.
Дэвид Линч «Поймать большую рыбу»
Наиболее глубоким способом общения с тонким миром является медитация. Это не только способ погружения в себя и понимания внутренних душевных процессов, но и возможность выйти за рамки обычного восприятия.
В состоянии спокойствия и отключения беспокойных мыслей, мы становимся ближе к Духовному Миру и к самим себе.
Вы можете самостоятельно заниматься медитативными практиками и осознанным дыханием.
Перед началом медитации следует выставить намерение: пообщаться с Наставниками или понять решение какой-то жизненной задачи.
А можно использовать и специальные практики и уроки для связи с духовным миром.
Ведь это так здорово – просто позволить себе совсем не думать и идти за голосом того, кто проводит медитацию!
6. Реинкарнационика
Мы верим в то, что у каждого человека есть Душа, и она вечна. Поэтому мы изучаем Прошлые Жизни и делаем их опыт доступным каждому.
Марис Дрешманис
Реинкарнационику можно выделить как особый метод связи с Духовным Миром. Она не только включает в себя вышеперечисленные способы, но и открывает их более эффективное использование.
Именно с помощью реинкарнационики:
- открываются творческие таланты и умения видеть и узнавать знаки духовных друзей;
- можно научиться медитировать быстро и качественно — настраивать свою «антенну вещания» на нужный канал, когда это необходимо;
- многие смогли
Теперь вы узнали, как можно общаться с духовными Наставниками. Безусловно, это только некоторые из возможных способов.
Насколько каждый человек и его каналы связи уникальны, настолько разнообразны могут быть и способы такого общения.
Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их? На эти вопросы отвечают авторы статьи, рассматривая пять главных приемов наставничества.
ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ
Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.
Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Рассмотрим рис. 1: цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», т.е. позволить ему кроме желания приобрести и возможности для продуктивной деятельности.
Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе
Давайте рассмотрим Рис. 1 Готовность молодого специалиста к работе.
- 1 ситуация «Не могу - не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.
- 2 ситуация «Не могу - хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.
- 3 ситуация «Могу - хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.
- 4 ситуация «Могу - не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
- Бессознательная некомпетентность
.
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при езде с родителями в машине осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, т.е. остается в неведении насчет собственной некомпетентности. - Осознанная некомпетентность.
При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает. - Осознанная компетентность.
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, т.е. осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», т.е. осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие. - Бессознательная компетентность.
При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, т.к. ими руководит ваше подсознание.
Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.
Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.
Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.
СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА
В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.
- Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
- Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
- Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:
«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.
Для наглядности сведем в табл. 1 все методы наставничества.
Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества
|
Метод |
Преимущества |
Ограничения |
|
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя |
|
|
|
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма |
|
|
|
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию |
|
|
Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.
Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.
ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ
Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.
Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.
Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский означает «умный», а результаты работы должны быть:
- конкретными (specific);
- измеримыми (measurable);
- достижимыми (attainable);
- значимыми (relevant);
- соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку.
Рассмотрим каждый критерий цели.
-
Конкретная и позитивно сформулированная.
Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».
Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат. - Измеримая.
Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.
Неправильно: «Копай от забора и до обеда».
Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами». - Достижимая.
Сам менеджер при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо.
Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge), т.е. ее следует ставить с учетом индивидуальных особенностей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.
Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.
Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать. - Цель, соотносимая с конкретным сроком.
Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».
Правильно: «Сделай макет к 20 августа». - Значимая.
Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.
Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».
Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».
Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого.
Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART.
КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ
Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.
Таблица 2. Развивающие вопросы
|
Этап |
Пример вопроса |
Польза вопроса |
|
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов |
|
Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, обозначить зоны своей компетентности |
|
2. Осознание возможностей и препятствий |
|
Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут |
|
3. Разработка плана действий |
|
Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых, планировать работу и время, самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы), работать в команде |
|
4. Окончательная проработка |
|
Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи |
Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.
Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.
Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.
Выделяют три этапа обратной связи:
- описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь
- описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий
- пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.
Принципы обратной связи
Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.
- Сбалансированность, позитивная направленность.
Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.
Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост. - Конкретность
.
Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда...», «вы склонны...» и др.
Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента». - Направленность на поведение, безоценочность
.
Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой. - Своевременность.
«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя. - Активность.
Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл. 3
Таблица 3. Примеры высказываний
|
Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться) |
|
|
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается) |
|
|
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать) |
|
|
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше) |
|
Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.
Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.
При подготовке статьи использованы материалы тренинга Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.
Журнал «Управление корпоративной культурой»
«Издательский Дом Гребенникова
декабрь №4 (04) 2009
