Управленческие компетенции и компетентность лекция. Все гениальное просто. Востребованные управленческие компетенции

Введение

Глава 1. Общая характеристика эффективного руководителя

1 Критерии эффективной управленческой деятельности

2 Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности

Глава 2. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя

1 Модели управленческой компетентности руководителя

2 Принципы управленческой компетенции руководителя

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что современный этап развития России характеризуется инновационностью экономического роста, процессами модернизации производства, развитием и применением новейших технологий, внедрением результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Перед руководителями предприятий встает вопрос обеспечения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции (услуг). Решение поставленных задач будет требовать внедрения инновационных управленческих подходов, применяемых при работе с коллективом, интеллектуального потенциала, знания направлений современного научно-технического прогресса. Руководителю в этот период отводится роль ключевого звена, через которое осуществляются все последующие действия и решаются современные проблемы управления.

В жизни, руководителю часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда комок проблем постоянно нарастает, так как подчиненные, партнеры, конкуренты, правительственные органы выдвигают все новые и новые задачи, и на руководителя обрушиваются огромные потоки информации, что приводит к напряженному состоянию, постоянной боязни что-нибудь забыть, или упустить время и не принять соответствующие решения. Симптомами хронического дефицита времени являются - нервозность, раздражительность, потеря способности расставить приоритеты среди возникших задач и проблем.

Известно, что ключом к эффективности работы всей компании, конкурентоспособности всего предприятия, является грамотное управление подчиненными. Однако иногда руководителю приходится переделывать работу подчиненных, устранять недостатки, перестраивать организационную структуру управления, менять правила игры. Иногда с этим просто приходится мириться или искать новых, идеальных подчиненных. Однако лучше идти по линии повышения своей управленческой квалификации, и добиваться более высоких результатов, управляя обычными людьми, с которыми уже пришлось работать. Известно, что поведение 80% подчинённых зависит всецело от качества оперативного управления руководителя.

Все вышесказанное обуславливает актуальность исследования.

Предмет исследования - труды ученых, посвященные управленческой компетентности руководителя.

Объект исследования - профессиональная компетентность руководителей и специалистов современных организаций.

Цель исследования - рассмотреть управленческую компетентность руководителя.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

исследовать критерии эффективной управленческой деятельности;

рассмотреть профессиональную компетентность руководителя как основу качества управленческой деятельности;

проанализировать модели управленческих компетенций руководителя;

рассмотреть принципы управленческих компетенций руководителя.

Глава 1. Общая характеристика эффективного руководителя

.1 Критерии эффективной управленческой деятельности

Социально-экономические преобразования в России обострили проблему недостаточной профессиональной компетентности руководителей различных предприятий или организаций. В связи с этим стали предъявляться более высокие требования к профессиональному мастерству, знаниям, умениям и навыкам руководителей. Практика управления показывает, что у руководителей с недостаточным уровнем компетентности возникает неуверенность при решении профессиональных проблем, что приводит к нерешительным и неверным действиям в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности.

В настоящее время закономерно усиливается потребность в научных исследованиях профессиональной компетентности. Компетентность - потенциальная готовность решать задачи со знанием дела, постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях.

Изучением профессиональной компетентности занимались многие исследователи данной области знания, однако в современной научной литературе нет единства в определении данного явления. Современные подходы к трактовке понятия «профессиональная компетентность» различны.

На основе трактовки различных взглядов исследователей профессиональной компетентности можно трактовать понятие «профессиональная компетентность» с позиции руководства. Профессиональная компетентность руководителя - это интегральная характеристика профессиональных и личностных качеств руководителя на основе приобретенных им знаний, умений, навыков и опыта в профессиональной деятельности, которые способствуют эффективным управленческим решениям организационных задач.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей быстро и разумно решать ряд профессиональных задач, а качество управленческой деятельности руководителя зависит от набора необходимых компетенций или качеств, которыми он обладает в своей профессиональной управленческой деятельности.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, необходимы определенные критерии. Наиболее полно это сформулировал Китов А.И., считающий, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». Для того чтобы действительно эффективно управлять коллективом, руководитель должен обладать личностными, так и деловыми качествами. К наиболее часто упоминаемым в исследованиях личностным чертам руководителя можно отнести: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, общительность. К деловым качествам, необходимым успешному руководителю можно отнести: долгосрочное предвидение, решительность, умение четко формулировать цели, готовность выслушивать мнения других, беспристрастность, бескорыстие, лояльность, умение правильно использовать свое время.

В зависимости от степени сочетаемости этих и многих других качеств присущих каждому руководителю, ученые выделили три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику, как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Естественно, далеко не всегда они выступают в чистом, так сказать, «академическом» виде.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) исследовался многими отечественными и зарубежными учеными. Общий итог, к которому пришли исследователи таков: как правило, демократическое и авторитарное (в основном изучаются и сопоставляются эти стили) руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то преимущество здесь за демократическим стилем руководства.

Важной характеристикой руководителя следует считать его влиятельность среди окружающих людей, т.е. его авторитет. Выделяют три следующие формы авторитета руководителя.

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов и в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений достаточно широк. Относительно возможностей влиять на своих подчиненных, должностной авторитет способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь и на свой психологический авторитет, состоящий из морального и функционального авторитетов. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности руководителя. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных (организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из показателей его управленческой эффективности.

Три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них - вот та цель, к которой должен стремиться любой руководитель.

1.2 Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности

Одним из критериев эффективной управленческой деятельности руководителя является повышение своей профессиональной компетентности за счет аккумулирования в себе важных личностных и деловых качеств.

Большинство специалистов, изучающих эффективность управленческой деятельности руководителя, соглашаются с тем, что личность руководителя - прежде всего, личность лидера, т.к. неспособность проявить в определенных ситуациях лидерские возможности однозначно приводит к снижению авторитета и эффективности профессиональной деятельности.

Существуют три основные концепции происхождения лидерских качеств руководителя. Согласно первой - харизматической - человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Вторая концепция - теории черт - настаивает на том, что личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера: высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность, твердую уверенность в себе, целеустремленность и ответственность в сочетании со свободой и самоопределением.

Две названные «крайние» концепции были объединены в «синтетическую» теорию, согласно которой эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным, сформированным на основе необходимых индивидуальных свойств, и отражает накопленный жизненный опыт. Тем не менее, эффективность и качество управления зависят от личности самого руководителя, его способностей, качеств, умения найти общий язык с подчиненными и организовать работу.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Способность к управленческой деятельности предполагает наличие целого ряда управленческих черт и умений, присущих сильным руководителям. Это умение решать нестандартные задачи, мыслить масштабно, умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы, улучшить функциональную расстановку кадров. Можно выделить также психологические качества: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, общительность и независимость.

При наличии всех этих качеств руководитель сможет стать для своих подчиненных лидером и авторитетом, правильно организовать трудовой процесс, построить структуру организации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный процесс, найти способы обеспечить организацию необходимыми ресурсами и технологиями.

В теории менеджмента внимание уделяется изучению факторов, влияющих на достижение положительных результатов управления. Здесь речь пойдет о факторах, которые влияют на продуктивность управленческой деятельности. К числу этих объективных факторов следует отнести величину организации (предприятия) и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности. Говоря о факторах, которые влияют на продуктивность и качество управленческой деятельности, нельзя не упомянуть и о результатах деятельности всего коллектива, являющихся критерием ее непосредственной продуктивности, где не маловажную роль играет профессиональная компетентность руководителя.

Таблица 1

Трактовка понятия "профессиональная компетентность"

АвторыПодходыТрактовка понятия "профессиональной компетентности"А.А. ДеркачФункционально-деятельностныйГлавный компонент подсистем профессионализма личности и деятельности, сфера профессионального ведения, круг решаемых вопросов, постоянно расширяющаяся система знаний, позволяющие выполнять профессиональную деятельность с высокой продуктивностью.Э.Ф. ЗеерСтепень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения определенной работы.В.Г. ГорбПрофессионально-статусные возможности по осуществлению человеком государственных, социальных и личностных полномочий в профессиональной деятельности.Г.А. БроневицкийПрофессиональная подготовленность и способность субъекта труда к выполнению задач и обязанностей по занимаемой должности.А.Г. ПашковЛичностно-деятельностныйИнтегральная характеристика деловых и личностных качеств специалиста, отражающая уровень знаний, умений, навыков, опыта, достаточного для достижения целей профессиональной деятельности и социально-нравственную позицию личности.А.К. МарковаПсихическое состояние, позволяющее действовать самостоятельно и ответственно, обладание человеком способностью и умением выполнять определенные трудовые функции, заключающиеся в результатах труда человека.К.М. КоджаспироваВладение специалистом необходимой суммой знаний, умений и навыков, представляющих основу формирования профессиональной деятельности, общения и личности специалиста - носителя определенных ценностей, идеалов, сознания.Е.П. ТонгоногаяИнтегральные качества личности, сплав опыта, знаний, умений и навыков.А.В. ХуторскойСовокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определённому кругу предметов и процессов и необходимых, чтобы качественно продуктивно действовать по отношению к ним.Н.И. ЗапрудскийСистема знаний, умений и навыков, профессионально значимых качеств личности, обеспечивающих возможность выполнения профессиональных обязанностей определенного уровня.

Рис. 1. Ключевые компетенции, составляющие профессиональную компетентность

Таким образом, подводя итог главе 1, необходимо отметить следующее.

Определение профессиональной компетентности включает в себя ряд взаимосвязанных между собой характеристик, таких как: гностическую или когнитивную, отражающую наличие необходимых профессиональных знаний; регулятивную, позволяющую использовать имеющиеся профессиональные знания для решения профессиональных задач; рефлексивно-статусную, дающую право за счет признания авторитетности действовать определенным образом; нормативную характеристику, отражающую круг полномочий, сферу профессионального видения; коммуникативную характеристику, т.к. пополнение знаний или практическая деятельность всегда осуществляются в процессе общения или взаимодействий.

Профессиональная компетентность руководителя является важнейшим критерием качества управленческой деятельности и понимается как способность и готовность руководителя к управленческой деятельности, основанные на профессионально значимых и личностных качествах.

профессиональный управленческий компетентность конкурентоспособность

Глава 2. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя

.1 Модели управленческой компетентности руководителя

Перед руководителем, который нацелен на достижение поставленных целей и успешную реализацию разработанных планов, неизбежно встает вопрос о средствах достижения намеченного. Опыт выдающихся менеджеров демонстрирует, что многие из них добивались успеха, полагаясь лишь на свои силы, интеллект и интуицию.

В настоящее время большое число работ по менеджменту и личной эффективности руководителей описывает опыт великих управленцев, таких как Ли Якокка, Генри Форд, Акио Морита и др. Пример лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а наряду с этим обладает способностью вдохновлять персонал, объединять общей идеей, формировать команду единомышленников.Каждый руководитель в своей управленческой деятельности опирается на собственные ресурсы - психологические особенности личности, харизму, присущий ему стиль взаимодействия с подчиненными и, конечно же, личный опыт и усвоенные приемы.

Наряду с этим для решения задач, поставленных перед ним и вверенным ему коллективом, руководитель использует ресурсы своих подчиненных, своей команды: особенности организационной культуры компании, доверие подчиненных, общие ценности и систему отношений, сложившихся в коллективе. Более подробное описание этих ресурсов представлено в табл. 2.

Таблица 2

Ресурсы руководителя

Ресурсы руководителяИндивидуальныеГрупповыеПсихологические: то, что присуще личности; Что используется, автоматически, часто не осознаетсяХаризма, здоровье, интеллект, Лидерский потенциал, Коммуникативный стиль Личные качества Навыки делегирования, планирования, управления временем и т.д.Система отношений Желание работать в команде Сплоченность Доверие Неформальное лидерствоТехнологические приемы, техники, методики и т.п.; То, что используется совершенно осознанно и этому можно научитьсяКоммуникативные технологии Приемы влияния Позиционирование руководителяСистема ценностей Общая цель Правила взаимодействия в группе Нормы организационной культуры

По мнению таких исследователей современного менеджмента, как М.Б. Курбатова, М.И. Магура и В.В. Травин, в основе успешного руководства лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей.

Понимание - это знание, что и как нужно делать, чтобы добиться поставленных целей. Оно приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед.

Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, интеллектуальный потенциал команды, уникальные технологии и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности - это не просто контекст, в котором протекает процесс управления, а основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом, с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, с которыми он сталкивался, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. Важнейшие управленческие компетенции, которые в значительной степени определяют профессиональную успешность руководителя, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Модель управленческих компетенций

Широта кругозора, необходимая, чтобы быть хорошо информированнымВидит ограничения; Создает и поддерживает сети и формальные каналы коммуникаций внутри компании и с внешним миром; Проводит мониторинг деятельности конкурентов; Имеет общее представление, что происходит и должно произойти.Острота анализа и восприятия, необходимая для ясного пониманияЯсно видит общую задачу; точно и быстро схватывает информацию; Соотносит разрозненную информацию; Видит случайные, непостоянные отношения; Добирается до сути проблемы; Принимает во внимание все факторы, влияющие на данный вопрос; Видит ограничения; Адаптируется к изменениям, возникшим в результате получения новой информации.Организованность, обеспечивающая продуктивность работыОпределяет приоритеты; Планирует «с конца» от момента срока сдачи проекта; Определяет составные части задач; Распределяет их выполнение по времени; Предвидит потребность в ресурсах; Распределяет ресурсы по задачам; Ставит цели сотрудникам; Управляет своим и их временемУверенность в себе, необходимая, чтобы идти своим путемВыражает и передает уверенность в собственных силах; Готов принимать и поддерживать решения; Смело общается с руководителями; Стремится брать на себя просчитанный риск; Готов признать свою ошибку; Достойно воспринимает критические замечания; Знает, в каких сферах не имеет достаточно опытаСтремление достигнуть результатаГотов идти на риск ради достижения результата; Определяет момент принятия решения во времени; Вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для достижения результата; Берет на себя решение проблем; Лично переживает за решение проблем; Предлагает новые идеи; Ставит цели, бросающие вызов; Выставляет собственные высокие цели; Видит области, в которых необходимо саморазвитие; Приобретает новые знания и навыки

.2 Принципы управленческой компетенции руководителя

Одним из ресурсов руководителя, позволяющим достигать целей, поставленных путем творческой организации деятельности подчиненных, взаимодействия и коммуникации с коллегами и партнерами, безусловно, является процесс делегирования. По мере расширения и усложнения круга управленческих задач возникает объективная необходимость делегировать сотрудникам организации не только отдельные работы и функции, но также круг полномочий и ответственности, включая возможность самостоятельно действовать и принимать решения.

Делегирование - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий, роль которого в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

При этом необходимо соблюдать следующие условия: подбор соответствующих сотрудников (сотрудник должен обладать компетенциями, которые будут способствовать решению поставленной задачи); обеспечение им задач, целей, требуемых результатов, средств и сроков; распределение сферы ответственности; координирование выполнения порученных задач; стимулирование и консультирование подчиненных; регулярная обратная связь (оценка успехов и неудач сотрудников); пресечение попыток обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы: рутинная; специализированная деятельность; частные и малозначимые вопросы; подготовительная.

Не подлежат делегированию: установление стратегических и долгосрочных целей организации; разработка и принятие стратегических решений; выработка политики организации; руководство сотрудниками и их мотивация; задачи высокой степени риска; задачи строго доверительного характера.

Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития организации; процесс делегирования - лучший способ мотивации творческих и активных работников; процесс делегирования - один из эффективных способ обучения; процесс делегирования - способ развития профессиональной карьеры.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если: подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им переданы. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли ему понятно, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; сотрудник, которому делегируют полномочия, подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задачу, и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации; исполнитель знает свои права и обязанности четко и в полной мере; исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше.

Человек, получивший полномочия, должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Это положение особенно важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.Таким образом, подводя итог главе 2, необходимо отметить следующее.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением организацией. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.

Перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения.

Практическая ценность принципа делегирования состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Наряду с этим использование принципа делегирования является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их деятельности, проявлению инициативы и самостоятельности.

Заключение

Управленческая компетенция руководителя для повышения конкурентоспособности предприятия предопределяется совокупностью ряда составляющих. Руководителю надо избавляться от авралов и стрессов, связанных с хронической нехваткой времени. Вместо того, чтобы пытаться успеть все в постоянно растущем потоке информации, необходимо научиться отделять главное от второстепенного, после чего расставлять четкие приоритеты для сосредоточения своих усилий и действий подчиненных. Это способствует повышению управляемости организационной структуры, а также удовлетворенности от процесса и результатов работы.

Управленческая компетенция руководителя также зависит и от умения проводить собеседование и оценивать мотивирующие факторы для каждого подчиненного.

Руководителю следует обладать должной настойчивостью, что характеризуется самоуверенным и напористым стремлением к достижению стратегических целей.

Все эти основополагающие моменты, связанные с управлением организацией, и направленные на обеспечение четкой и организованной работы всего коллектива, призванного реализовывать на практике поставленные стратегические цели, должны присутствовать в практике формирования человеческого потенциала в каждой организации. А умение его рационально использовать обязательно позволит достичь высоких показателей эффективности производства и добавит определенных конкурентных преимуществ. Если руководители предприятий и их службы управления персоналом овладеют современным инструментарием формирования и действенного использования человеческого потенциала, то проблема выстраивания отношений и продвижение организации в конкурентной борьбе будет решена намного эффективнее.

Список использованных источников и литературы

1.Аюпов Р.Г. Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №4. С. 112-114.

2.Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика: пер. с англ. М.: Дело, 2014. 320 с.

.Гонеев, А.Д. Педагогика профессионального образования. Профессиональное образование как педагогическая система: учеб. пособие. М.: ИЦ Академия, 2014. 368 с.

.Грузина Ю.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя // Достижения вузовской науки. 2013. №6. С. 178-183.

.Деркач, А.А. Акмеологические основы развития профессионала. М.: МОДЭК, 2014. 752 с.

.Запрудский, Н.И. Эффективный школьный менеджмент. М.: Спарк, 2014. 345 с.

.Зеер, Э.Ф. Компетентностный подход к модернизации профессионального образования // Высшее образование в России. 2014. №4. С. 23-30.

.Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М.: НОРМА, 2014. 470 с.

.Коджаспирова, Г.М. Словарь по педагогике. М.: МаРТ, 2014. 354 с.

.Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала. М. Авангард, 2014. 845 с.

.Маркова, А.К. Психология профессионализма. М.: Знание, 2014.308 с.

.Митин М.И.. Формирование управленческой компетентности руководителя в новых социально-экономических условиях // Педагогическое образование и наука. 2012. №12. С. 4-8.

.Михалева И.М. Психолого-управленческая компетентность будущего руководителя // Альманах современной науки и образования. 2014. №1. С. 163-165.

.Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителя М.: Приор-издат, 2014. 445 с.

.Тонгоногая Е.П. Проблемы повышения квалификации руководителей школ. М.: Зерцало, 2014. 127 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Евгений Смирнов

# Нюансы бизнеса

Компетенции руководителей

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.

Навигация по статье

• Виды профессиональных компетенций
• Управленческие компетенции руководителей
• Базовые и специальные управленческие компетенции
• Методы повышения компетенций
• Профессиональные компетенции в разных сферах
• Профессиональные компетенции юриста
• Профессиональные компетенции инженера
• Профессиональные компетенции шеф-повара
• Вывод

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

• Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
• Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

• технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
• поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

• Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
• Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
• Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
• Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

1. Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
2. Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
3. Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
4. Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
5. Навыки развития новых продуктов и услуг.
6. Знание делопроизводства и администрирования.
7. Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
8. Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
9. Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

• Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
• Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
• Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

1. Традиционные методы обучения;
2. Методы активного обучения;
3. Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

• лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
• семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
• обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

• тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
• компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
• групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
• бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
• ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

• временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
• составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
• равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
• вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
• коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
• знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

• знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
• умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
• навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
• умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
• навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
• систематическое повышение профессиональной квалификации;
• глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

• понимание технологии и принципов организации производства;
• владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
• ведение деловой и инженерной документации;
• подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
• знание нормативной документации и ГОСТ;
• продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
• ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
• высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

• понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
• умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
• ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
• владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
• знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:

• лидерство;
• навыки командной работы;
• лояльность к компании;
• ориентация на клиента;
• ориентация на результат.

Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.

Лукашенко М. А. Д. эк. н., профессор, вице-президент и заведующий кафедрой корпоративной культуры и PR МФПА
Журнал «Современная конкуренция »

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

• они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
• либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах — в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе — «мягкие навыки», или, иначе, life skills — «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills — коммуникативные навыки, negotiation skills — навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе — будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент — учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя — непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно — от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка — партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.

Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты — это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае — «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

• формируется запрос на те или иные программы обучения;
• находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
• осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
• организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.

Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них — способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны — точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.

4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.

Кароши — название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.

См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет . Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения менеджеров;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании .

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

Л. И. Берлим

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ОБРАЗОВАНИЯ

Работа представлена кафедрой управления образованием Педагогического института Южного федерального университета.

Научный руководитель - доктор педагогических наук, профессор Л. М. Сухорукова

В статье рассматриваются концептуальные основы подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода; раскрываются виды педагогической компетентности, выявлены компоненты управленческой компетентности менеджера образования.

The article is devoted to the conceptual bases of pedagogical training in terms of the competence approach. The author considers the kinds of pedagogical competence and reveals the components of administrative competence of an education manager.

Становление информационного общества связано с разработкой новой парадигмы образования. В отличие от устаревшей «знаниевой», нацеленной на передачу определенной суммы знаний от одних членов общества другим, новая парадигма образования должна быть ориентирована на формулирование потребностей в постоянном пополнении и обновлении знаний, совершенствовании умений и навыков, их закреплении и превращении в компетенции. Компетенция как раз и является тем звеном, которым раньше часто пренебрегали в педагогическом процессе, не доведя усвоение знаний и формирование навыков до их воплощения в деятельности.

Интерес к проблеме компетенций воз -ник в конце 1960-х гг. в связи с тем, что оценка успеваемости обучаемого только по сумме воспроизводимых знаний не позволяла определить их готовность к самостоятельной работе.

В американской педагогике в 70-80-х гг. XX столетия компетенция воспринималась в качестве панацеи от всех социальных и дидактических проблем. Чтобы определить, достиг ли учащийся целей, определенных программой, стало широко применяться тестирование. Работа с текстами рассматривалась как компетентно-стный подход.

Вскоре стало понятно, что компетенции не являются неизменным качеством в структуре личности и человека, а способны изменяться, развиваться, совершенствоваться или исчезать при отсутствии стимула к их проявлению.

В российской науке эта проблема обычно рассматривается в ключе формирования профессиональных требований к педагогу и позиционируется как новый подход к конструированию образовательных стандартов. В связи с социально-экономическим кризисом встал вопрос, какими компетенциями должен обладать учитель для эффективной профессиональной деятельности. В развитии теории компетенции при этом возникла необходимость создания концепции подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода.

Компетенция является достаточно многозначным понятием и может означать:

1) круг видения какого-либо лица;

2) круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, о которых может здраво судить и эффективно работать в их области (А. В. Хуторской);

3) единство знаний, навыков, профессионального опыта, способность действовать;

но адекватным или имеющим достаточные знания, суждения, навыки и умения;

5) совокупность полномочий, прав и обязанностей. В этом значении принято говорить о судебной, законодательной, федеральной и других компетенциях.

В России в период 1970 -1990-х гг. разрабатываются различные классификации компетенций, признанные педагогической общественностью. Е. В. Бондаревская, А. А. Деркач, И. А. Зимняя, Н. В. Кузьмина, А. К. Маркова, Н. В. Мясищев, А. Ш. Пал-ферова, Л. А. Петровская и другие авторы используют понятия «компетентность» и «компетенция» как для описания конечного результата обучения, так и для описания различных свойств личности (присущих ей или приобретенных в процессе образования).

Одним из основателей теории компетенции по праву считается П. Ф. Каптерев. Он обратил внимание, что все личностные качества педагога, обеспечивающие ему успех, можно подразделить на объективные (степень знания учителей своего предмета, степень глубины его научных знаний, владение методологией вопроса, общими дидактическими и методическими принципами, владение детской психологией) и субъективные (преподавательское искусство, педагогический талант, творчество и т. д.). П. Ф. Каптерев отмечал, что учитель выступает в качестве катализатора учебно-воспитательного процесса, способного ускорить или замедлить процессы формирования знаний и умений учащихся1.

В современной науке также выделился гипотетический подход к теории компетенции. В его основе лежит составление идеального образа объекта, который способен совершать действия. Компетенции, определенные гипотетическим подходом, не могут быть практически проверены, но гипотетический подход развивает базу науковедения.

В декларации Болонского процесса господствует квалитативный подход к проблемам образования в рамках парадигмы образования «длиною на всю жизнь»

Следует отметить, что до сих пор не достигнуто единство мнений в трактовании не только сущности термина «компетенция», но и его семантических категорий «компетентность» и «компетентный».

Так, А. В. Хуторской предлагает различать понятия «компетенция» и «компетентность» как общее и индивидуальное. Под «компетенцией» А. В. Хуторской подразумевает «некое наперед заданное требование к образовательной подготовке учащихся»2. Термин «компетентность», в свою очередь, может использоваться для фиксирования уже состоявшихся качеств личности, «владения, обладания человеком соответствующей ком -петентностью, включающей его личностные отношения к ней и предмету деятельности».

Джон Равен под «компетентностью» понимал специальную способность человека, необходимую для выполнения действия в конкретной предметной области3.

Компетенция гораздо более сложное явление, чем внешние фиксируемые действия. Особенность профессиональной компетенции состоит в том, что она не только отражает способность использовать полученные знания, но и порождает новые явления, информацию, объекты действительности в процессе непрерывного личностного самосовершенствования. Компетенция - это скорее определенное качество деятельности, которое предсказывает наиболее эффективный способ решения педагогических ситуаций.

В педагогической культуре выделяют многочисленные компетенции.

Ценностно-смысловая компетенция предполагает наличие у преподавателя системы жизненных ценностей, которыми он руководствуется в выборе способа деятельности; осознаваемые им духовные смыслы имеют общечеловеческий, гуманистический, нравственный характер, являются личностно и социально значимыми и определяют содержание, протекание профессиональной деятельности.

Социально-организационная компетенция проявляется в области планирования,

целеполагания, структурирования как своей деятельности так и учащихся и т.д.

Предметная компетенция заключается в наличие у преподавателей глубоких научных знаний, практических умений в области преподаваемой учебно-дисциплинарных умений последовательно, логично, убедительно излагать их, активизировать познавательную активность учащихся.

Коммуникативная компетенция основывается на знании законов общения, психологии, владении речевыми умениями и профессиональной техникой речи. Этот вид компетенции предполагает наличие эмоционально-регулятивных и этико-норматив-ных умений.

Информационно-исследовательская компетенция проявляет себя в умениях искать информацию, классифицировать информацию, определять ценность информации.

Общекультурная компетенция строится на основе широкого круга знаний, культурных интересов, личностной увлеченности, разносторонней развитости преподавателей.

Рефлекторная компетенция личностного совершенствования играет особую роль в структуре педагогической культуры. Она обеспечивает обратную связь, является мощным механизмом, ориентирующим преподавателя на непрерывное повышение квалификации, самосовершенствование и саморазвитие

Е. В. Бондаревская писала о рефлекторной компетенции как о саморегуляции интеллекта, сопутствующей творчеству и самосовершенствованию4.

Понятие «эмоциональная компетентность» (emotional competence - EQ) введено в теорию и практику менеджмента в последнее десятилетие XX в., хотя издавна было установлено, что именно эмоциональный фактор кардинальным образом влияет на успешность и конкурентоспособность организации, ее микроклимат, производительность труда работников, что успех любой компании зависит от положительного эмоционального настроя сотруд-

ников. В научной литературе можно встретить и другие термины: «эмоциональный интеллект» (Р. Бак, Р. Бар-Он, X. Вайсбах, П. Сэловей, Дж. Майер, Г. Г. Горскова, Е. Л. Яковлева), «эмоциональное мышление», «эмоциональная грамотность» (Д. Го-улмэн). Мы полагаем, что такая терминологическая неопределенность обусловлена неоднозначностью перевода аббревиатуры EQ и отсутствием четкой научной базы этого понятия.

В 1990 г. Дж. Майером и П. Салоуэем выдвинуто понятие «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence - EI), а Р. Бак ввел в оборот понятие «эмоциональная компетентность» - способность взаимодействовать с внутренней средой своих чувств и желаний. Однако наибольшее распространение концепция эмоционального интеллекта получила в 1995 г. благодаря книге Д. Гоулмэна «Эмоциональный интеллект», где были опубликованы впечатляющие данные исследований компетенций более чем в 200 организациях, согласно которым успешность любой деятельности лишь на 33% определяется техническими навыками, знаниями и интеллектуальными способностями (IQ), а на 67% - эмоциональной компетентностью (EQ). Для сотрудников, занимающих руководящие должности, эти данные различаются еще сильнее: только 15% успеха определяется IQ, а остальные 85% - EQ5.

Эмоциональная компетентность - это развитая способность осознавать собственные эмоции и эмоции окружающих, а также эффективно управлять ими, распознавать эмоции других людей по их внешним проявлениям, способность выражать собственные эмоции так, чтобы другие люди понимали их. Сюда же входит умение управлять собственными эмоциями, стрессоустойчи-вость. Результатом управления эмоциональными импульсами становятся не только правильные действия и верные решения, но и спокойствие и внутренняя гармония.

Эмоциональность признается ключевым фактором, обусловливающим жизнен-

ный успех в большей мере, нежели общий интеллект, и имеет такую же, если не большую важность для предсказания того, насколько хорошо сотрудник будет справляться с работой.

Учитывая, что специфика труда учителя, быстрая смена деятельности, постоянно испытываемое чувство ответственности, нервные, эмоциональные и психологические перегрузки пагубно сказываются на здоровье. Поэтому наличие знаний о здоровом образе жизни у педагога крайне необходимо. В последнее десятилетие в исследованиях отечественных ученых валеоло-гическая компетенция рассматривается как научное понятие.

Совокупность профессионально значимых качеств не является компетенцией, но они, как факторы, очень значимы в структуре педагогической культуры.

Качество управления в значительной степени определяется уровнем управленческой компетентности руководителей в сфере образования, подавляющее большинство руководителей в сфере образования не имеют систематической управленческой подготовки. Относительно недавно в педагогической науке разработано и продолжает разрабатываться понятие управленческой компетентности.

Под управленческой компетентностью руководителя понимается уровень владения им научно обоснованными средствами решения управленческих задач. Основным составляющим элементом управленческой компетентности является владение культу-росообразными средствами выявления и решения управленческих проблем. Задачи формирования таких средств решаются в системе подготовки и повышения квалификации управленческих кадров сферы обра -зования.

Отношение к повышению своей управленческой компетентности, как стратегическая установка, формируется на основе процессов профессионального самоопределения, планирования профессионального саморазвития, а также зависит от уровня

притязаний в профессиональной сфере, самооценки профессиональных достижений и своих управленческих способностей. Выработка стратегической установки предполагает задействование механизмов стратегического мышления субъекта, в процессе которого должны быть увязаны собственные потребности, способности и интересы, жизненные и профессиональные планы, а также особенности внешней ситуации и прогнозы ее развития.

Вся управленческая деятельность построена на взаимосвязи общения с людьми. В свою очередь, каждый человек, руководитель, работник, представляет собой личность с присущими ей психофизиологическими и социально-психологическими свойствами, которые оказывают огромное влияние на результативность работы. Если рассматривать управленческую деятельность с таких позиций, то можно сказать, что деятельность руководителя, менеджера, каждый из ее компонентов имеют определенную психолого-педагогическую сущность.

Однако в ситуации отсутствия специального обучения руководителей школ стратегическому мышлению (В. С. Лазарев) отношение к повышению собственной управленческой компетентности может у них сформироваться только на эмпирическом уровне, на основе личного опыта или усвоенных образцов профессиональной и личной успешности.

Потребности руководителей, способные сформировать мотивы повышения управленческой компетентности, были изучены в исследованиях по проблемам мотивации профессиональной деятельности (О. В. Виханский, А. И. Наумов, Ф. А. Фат-хутдинов). Каждый вид деятельности имеет такие обязательные компоненты, как объект, предмет, способы организации деятельности, ее результат.

Управленческая деятельность независи-мо от занимаемой должности имеет универсальные функции:

а) разработка и принятие управленческого решения (планирование);

б) организация его выполнения;

в) внесение корректив;

г) учет и контроль.

Если проанализировать названные функции с учетом психологических аспектов сущности каждой из них, то можно обозначить следующие компоненты управленческой деятельности: диагностический, прогностический, организаторский, коммуникативный, мотивационный, сравнительно-оценочный, эмоционально-волевой, гностический.

Диагностический (или психодиагностический компонент процесса руководства) предусматривает изучение и анализ первоначального, исходного состояния (уровня) развития психологических и психолого-педагогических качеств объекта и субъекта управления. Это может быть диагностика интеллектуальных качеств, эмоционально-волевой сферы, типа темперамента, социометрического статуса менеджера, сотрудников.

Прогностический компонент связан с прогнозированием тенденций развития объективов и субъектов руководства на перспективу, предвидением возможных тенденций этого развития с учетом социально-экономических условий страны в целом, а также региональных особенное -тей, условий, традиций. В современных условиях реализовать его весьма непросто.

Проекционный компонент обеспечивает переход от общих ориентиров прогноза к конкретным формам и направлениям соответствующей практической деятельности.

Организаторский компонент состоит в доведении до людей сути предлагаемых им заданий, поручений, учет психологических особенностей исполнителей при распределении обязанностей, заданий, обозначения путей достижения цели, определение критериев результативности.

Коммуникативный компонент проявляется в установлении позитивных отношений на различных уровнях (между менеджером и подчиненным, между самими сотрудниками и т. п.), в осуществлении дело-

вого общения, которые должны соответствовать позитивному отношению подчи-ненных к цели и смыслу деятельности.

Мотивационный компонент - формирование позитивного отношения каждого работника к цели, смыслу выполняемых работ, к избранным способам действия с учетом иерархии мотивов каждой личности, индивидуальных особенностей людей, типологических черт всех, кто участвует в осуществлении данной деятельности.

Эмоционально-волевой компонент управленческой деятельности предусматрива-ет формирование у подчиненных и поддержку такого эмоционального настроя, который содействует оптимальному отношению людей к порученной им деятельности, их уверенности в успешном достижении цели, помогает преодолевать трудности.

Сравнительно-оценочный компонент включает анализ, сравнение, оценку работ подчиненных с точки зрения обозначенной цели деятельности и сопоставления их результатов. В этом плане важен анализ и самоанализ деятельности менеджера. Это позволяет ему делать резюме относительно степени достижения цели, позитивных моментов и трудностей в деятельности, ошибок и их причин.

В литературе по проблеме компетентности чаще всего встречаются следующие требования к личностной компетенции менеджера: высокое чувство долга и преданности своему делу; способность к межличностным коммуникациям, мастерство устной и письменной коммуникации, умение убеждать людей; честность и надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами; интеллект, креативность, способность принимать и осваивать новое; компетенции доступа к информации; способность критически оценивать свою деятельность; компетенции в сфере самостоятельной познавательной деятельности (способность учиться на протяжении всей жизни, непрерывно повышать свою квалификацию); доминантность, стремление к лидерству; уверенность в себе, самооблада-

ние; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, способность осознавать собственные эмоции и эмоции окру-

жающих, а также эффективно управлять ими; высокий самоконтроль; компетенции в сфере здоровьесбережения.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Каптерев П. Ф. Избранные педагогические сочинения. М., 1982.

2Хуторской А. В. Ключевые компетенции как компонент личностно-ориентированной парадигмы // Народное образование. 2003. № 2. С. 58-64.

3 Равен Дж. Педагогическое тестирование: проблемы, заблуждения, перспективы / Пер. с англ. М., 1999.

4 Бондаревская Е. В.Теория и практика личностно-ориентированного образования. Ростов н/Д.: Изд-во Рост. пед. ун-та, 2000.

5 Гоулмэн Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство; Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6 Ваисбах X., Дакс У. Эмоциональный интеллект. М.: Лик Пресс, 1998.